[스크랩] 토요타의 성공을 이끈 모순논리 (The Contradictions That Drive Toyota’s Success)

토요타의 성공을 이끈 모순논리 (The Contradictions That Drive Toyota’s Success)

 

○ 토요타 생산 시스템(TPS = Toyota production System)은 토요타 성공을 설명함에 있어서 필요한 요소이긴 하지만 결코 충분하지는 못함(necessary but…by no means sufficient)

○ 토요타의 성공은 2가지 혁신요소의 통합에 기인함 : 이 둘은 동일한 중요성을 갖고 굴러가는 두개의 바퀴와 같음. 양자는 조직 삶에 있어서 contradictions와 paradoxes를 창출함
- hard innovation : TPS로서, 이는 자동차 생산 방법을 지속적으로 개선하는 것을 가능케 함
- soft innovation : 토요타의 조직문화로서, 이는 종업원들은 도전과 문제점들에 대하여 끊임없이 씨름하고 신선한 아이디어를 제안하여야 하는 문화 속에서 일해야 함

○ 토요타는 종업원들을 지식 근로자(knowledge workers)로 인식하고 있으며, 그들은 경험의 지혜(the wisdom of experience)를 축적하는 자들임.
- 그리하여 토요타는 사람과 조직 역량(people and organizational capabilities)에 엄청난 투자를 하고 있으며, everyone & everywhere(the shop floor, the office, the field)으로부터 아이디어를 모으고 있음

○ human cognition에 관한 연구는 사람들이 opposing insights을 갖고 서로 씨름할 때, 그들은 issue에 대한 서로 다른 측면을 이해하게 되고 effective solutions을 제안함을 보여줌
- 그리하여 토요타는 의도적으로 조직내에서 contradictory viewpoints를 장려하고, 타협에 호소/의존하기 보다는 오히려 차이를 뛰어넘어(by transcending differences) 해결방안을 찾도록 종업원들에게 도전토록 하고 있음

 

1. 토요타의 6가지 major contradictory tendencies

○ 토요타는 다른 성공기업과는 다른 불가해한 면을 갖고 있음 : 언뜻 보기에 매우 비효율적인 것처럼 보임
- 상대적으로 낮은 배당금 지급 비율 : 2006년도 수익의 21.3%, 닛산 22.9%, 현대-기아자동차 17.4%, 다임러크라이슬러 47.5%
- 현금보유가 많음 : 약200억달러(그리하여 어떤 애널리스트들은 ‘토요타 은행’이라고까지 부름)

○ 경영진들은 거의 일본인 남성들임 : 반면 서양 성공기업들의 경영진들은 국적이 다양함

○ 또한 최고 경영진에 대한 급여도 2005년도 기준 Ford의 1/10 수준임

○ 매니저들은 수직적 계층구조에 따라 승진이 느림

○ 2006년도 부사장급 평균 연령은 61세 : 이 나이는 대부분의 일본 이외의 기업들의 경우 은퇴할 나이에 해당함

○ 토요타의 설립자 가족들은 단지 2% 정도의 주식을 보유하고 있음에도 불구하고 지배권을 행사하고 있음

○ 연구자들은 토요타의 6가지 major contradictory tendencies를 밝힘
1) Toyota moves slowly, yet it takes big leaps.
2) Toyota grows steadily, yet it is a paranoid company.
3) Toyota’ s operations are efficient, but it uses employees’ time in seemingly wasteful ways.
4) Toyota is frugal, but it splurges on key areas.
5) Toyota insists internal communications be simple, yet it builds complex social networks.
6) Toyota has a strict hierarchy, but it gives employees freedom to push back.

1) Toyota moves slowly, yet it takes big leaps.
- 미국에서 1984년 GM과 joint venture, 4년 뒤 최초의 공장 설립, 그러나 1997년 일본에서 Prius 출시로 대박(huge leap)
- 하이브리드 엔진을 경쟁자들보다 더 먼저 내 놓음

2) Toyota grows steadily, yet it is a paranoid company.
- 50년대 초 파산 위기에 직면학도 하였으나, 지나 40여년간 꾸준한 매출 및 시장점유율 성장을 가져왔음.
- 이러한 시기할만한 꾸준한 안정적 성장에도 불구하고 경영진들은 끊임없이 다음과 같은 메시지를 종업원들에게 보냄 ; “Never be satisfied.”, “There’s got to be a better way.”, “Reform business when business is good.”, “No change is bad.”

3) Toyota’s operations are efficient, but it uses employees’ time in seemingly wasteful ways.
- 참가자중 토론에는 많은 사람이 참여하지는 않지만, 사내 미팅에 많은 사람들이 참여함에 놀람.
- 경쟁자들보다 사업현장 사무소에서 더 많은 종업원들을 배치함
- 닛산의 카를로스 곤이 2001년 CEO가 된 직후 폐지해 버린, 많은 수의 multilingual coordinators를 활용하여, 본사 및 현지 경영 사이의 장벽을 깨뜨리는데 도움을 주도록 함

4) Toyota is frugal, but it splurges on key areas.
- 토요타는 Wal-Mart에 못지 않게 자금 지출을 옥죄기로 유명함.
- 반면, 생산설비, 딜러 네트웍, 인적자원 개발 등에는 엄청난 돈을 투자함.

5) Toyota insists internal communications be simple, yet it builds complex social networks.
- 종업원들은 서로 서로의 대화시에 언어를 간단하게 할 것을 불문률로 하고 있음
- 프리젠테이션을 할 때, 그들은 배경 정보, 목적, 분석, 실행계획 및 예상되는 결과를 한 장의 종이에 요약함
- 토요타는 “everybody to know everything”을 원하기 때문에 복잡한 사회적 네트웍망을 육성함 ; 기능 및 지역적 경계를 뛰어 넘어 종업원들의 수평적 연계를, 전문성 및 입사년도 등에 따라 그룹핑을, 가르침 및 멘토링을 통한 수직적 관계 형성을, 출생/스포츠/취미 등등에 따른 클럽 가입을 통한 비공식적 연대 조성 등을 하게 함

6) Toyota has a strict hierarchy, but it gives employees freedom to push back.
- 반대의견의 표명, 문제점 표출, 보스의 명령에 맹목적으로 따르지 않는 것-이런 모든 것들은 종업원들에게 허용됨
- 연구자들은 인터뷰시 회사 및 경영진에 대한 종업원들의 비판에 놀랐음 ; 그들은 이를 두려워하지 않았고, 오히려 건설적인 비판을 경영진에게 제공함으로써 올바른 일을 하고 있다고 생각하고 있었음

 

 

2. 회사내 contradictions을 야기하는 6가지 힘(Forces)

○ Three forces of expansion : change & improvement를 유발하게 하는 Forces임
- 이들은 조직을 더욱 다양하게 하고, 의사결정을 복잡하게 하며, 통제 및 커뮤니케이션 시스템을 위협함
- ①Impossible goals, ②Local customization, ③Experimentation

○ Three forces of integration : 변화의 바람이 조직을 넘어뜨리지 못하게 하는 Forces임, 회사의 expansion & transformation을 안정되게 하는 Forces임
- 이들은 회사를 안정되게 하며, Toyota’s values & culture를 관리하고 영속케하는 환경을 종업원들이 이해하는 것을 도와줌
- ①Values from the founders, ②Up-and-in people management, ③Open communication

 

2-1) Forces of Expansion
- “This is how we do things here.”는 모든 조직에서 공통적으로 반복되는 말임
- 확립된 관행(practices)은 표준화되고 효율성을 가져오지만, 시간이 지남에 따라 그러한 방법들은 새로운 아이디어의 채택을 막을 수 있음
- 토요타는 새로운 고객, 새로운 세그먼트 및 새로운 지리적 영역에 이르는 방법과 경쟁자, 새로운 아이디어 및 새로운 프랙티스의 도전을 다루는 방법에 대한 생각을 종업원들에게 강요함으로써 경직성(rigidity)이 스며들어 오는 것을 막고 있음

①Impossible goals
- 거의 도달하기 어려운 목표(near-unattainable goals)를 설정함으로써, 툐요타의 경영진은 회사로 하여금 이미 확립된 판에 박힌 관례에서 벗어나도록 밀어부침
- 토요타는 종종 종업원들의 의식 및 자존심을 끌어 올리기 위하여 tough goals을 설정하기도 함 : 예컨데, 회사의 글로벌 전략 “Meet every customer need and provide a full line in every market.” 실제로 이렇게 한다는 것은 어떤 회사도 불가능한 것임. 그러나 토요타는 자동차가 사람들을 행복하게 해주는 데 기여한다는 신념 때문에 모든 세그먼트에 그 요구를 채워주려고 노력하고 있는 것임. 이러한 회사의 신념은 Toyota Value에 잘 표현되어 있음 ; we are always optimizing to enhance the happiness of every customer as well as to build a better future for people, society, and the planet we share. This is our duty. This is Toyota
- 그러나 이는 M.E. Porter가 말한 전략이란 what not to do를 선택하는 것이라는 주장과는 모순됨
- 토요타의 많은 goals은 의도적으로 모호함(purposely vague). 이는 종업원들로 하여금 그들의 에너지를 다른 방향으로 돌리는 것을 가능하게 하고, 서로 다른 기능부문에서 온 전문가들이 일상적으로 그들이 일하고 있는 영역을 뛰어넘어 협력할 것을 강요함. 목표의 모호함은 오히려 연구개발 및 일 등에 있어서 자유와 open-mind를 부여함

②Local customization
- 토요타는 local needs에 따라 자동차를 수정하지 않음 ; 토요타는 각국에서 고객들의 까다로운 요구 수준에 따라 제품과 경영방식(products & operations) 양자를 모두 커스터마이징함
- 이 전략을 따르는 것은 경영관리상의 복잡성을 증대시키지만, 종업원들의 창의성을 극대화하게 되는데 그 이유는 종업원들이 새로운 기술, 새로운 마케팅 방법, 새로운 공급사슬(supply chains)을 개발하여야 하기 때문임
- 닛산과 혼다는 도일한 전략을 따르지만, 덜 엄격함 ; 2006년, 토요타는 닛산(35개 모델), 혼다(30개 모델)보다 거의 3배에 가까운 94개 모델을 일본에서 시장에 내놓음
- local customization은 또한 토요타를 현지의 기호에 맞도록 하였음 ; 예컨데 1998년 IMV(Innovative International Multipurpose Vehicle) 플랫폼 개발시, 토요타의 엔지니어들은 아시아, 유럽, 아프리카, 오세아니아, 중남미 그리고 중동 증 140여개 이상의 국가에서 고객 니즈에 맞는 플랫폼 디자인을 하여야 했었음. IMV 플랫폼은 3가지 유형-트럭, 미니밴, 스포츠 용도 차량-을 위하여 사용되어, 토요타는 디자인 및 생산 코스트를 최소화할 수 있게 됨. 이 IMV기반 차량들은 토요타가 일본에서 최초로 만들지 않고 해외에서 먼저 생산한 첫번째 케이스가 되었음.
- Made in Japan이 아닌 Made in Toyota를 지향

③Experimentation
- 실험에 대한 토요타의 열심은 거의 불가능한 목표를 달성하는데 방해가 되는 장애들을 제거하는데 도움을 줌
- 사람들은 가정(hypotheses)을 테스트해보고 일련의 성공 및 실패로 부터 학습함
- 종업원들에게 실험을 장려함으로써, 토요타는 comfort zone에서 나와 uncharted territory로 이동함
- 토요타는 불가능한 것을 달성하는 실제적인 방법은 깊게 생각하지만 작은 걸음으로-그리고 결코 포기하지 않는 것임을 알게됨 ; to think deeply but take small steps-and never give up.
- 먼저 하나의 big goal을 관리가능한 도전들(manageable challenges)로 나누고, 그 다음에 각 도전에 대한 좀 더 어려운 구성 요소들을 다루기 위한 새로운 이니셔티브 및 프로세스를 제안하기 위한 실험을 함. 이러한 혁신을 위한 실용적 접근은 수 많은 학습 기회(learning opportunities)를 낳음-세련시켰음
- TBP 8단계 : 이는 종업원들이 현상에 도전하는 길/방법임
.clarify the problem->break down the problem->set a target->analyze the root cause->develop countermeasures->see countermeasures through->monitor both results & processes->standardize successful processes
- A3용지 한 장이 커뮤니케이션 툴임
- 토요타의 문화를 다르게 하는 또 하나의 것은 종업원들이 실수를 하거나 혹은 직면하는 문제에 대하여 기꺼이 도와줄 준비가 되어 있도록 종업원들을 격려하는 것임

 

2-2) Forces of Integration
○ 토요타가 성장해 감에 따라, 많은 시장에서 증가하고 있는 수 많은 종업원 및 고객들의 보다 큰 다양한 시각/관점을 다뤄야만 됨. 이에 더하여 내부 커뮤니케이션의 질(質)은 악화되고, 시장 및 제품 그룹을 뛰어 넘어 경영관리를 조정하는 것은 어렵게 됨

○ 끊임없는 변화와 성장의 위험을 회사가 극복한 3가지 통합의 힘(forces of integration)을 발견함. 그것은 토요타로 하여금 Mission을 고수하게 하는 것임. 또한 그것은 회사의 문화를 영속시키고 회사의 확장 및 전환/변환을 안정화시키는 것이기도 함(they perpetuate its culture and stabilize the company’s expansion and transformation.)

①Values from the founders
- 수십년에 걸쳐 여러 사람들이 토요타의 Values를 개발해 왔음.
- 그 Values는 다음을 포함하고 있음 ; the mind-set of continuous improvement(kaizen), respect for people & their capabilities, teamwork, humility, putting the customer first, the importance of seeing things firsthand(genchi genbutsu)
- 연구자들이 발견한 토요타의 회사가 잃지 말아야 할 4가지 신념 ;
.Tomorrow will be better than today.
.Everybody should win.
.Genchi Genbutsu : Have you seen it yourself? 자신이 직접 보지 않았다면, 그에 대한 자신의 지식은 의심스러운 것임. 동시에 이의 실행을 강조함(practicing it)
.Customers first, dealers second-and-manufacturer last.

②Up-and-in people management
- 대부분의 기업은 종업원들을 승진시키거나 혹은 떠날 것을 요구함(up-or-out)
- 그러나 토요타는 성과가 낮은 종업원들을 거의 제거하지 않고 대신에 그들의 역량 업그레이딩에 집중함
- 토요타는 다른 일본 기업들이 일찍이 그랬던 것처럼 장기고용을 여전히 하고 있음, 1997년 아시아 금융위기 때에도Hiroshi okuda 사장은 “Cut all costs, but don’t touch any people.”라고 함. 1998년 Moody’s는 종신고용을 이유로 신용평가를 AAA에서 AA1로 낮췄고 이로 인하여 이자비용은 한 해 동안 2억2천만 달러가 증가하기도 하였음
- 토요타는 off-the-job programs보다 on-the-job training을 선호함
- 초기 훈련 기간 동안 종업원들은 개인의 의견을 피력(to make judgment calls)할 자유를 허락받음. 그들은 업격한 일련의 규칙들 보다는 오히려 폭넓은 가이드라인을 고수함
- 종업원들은 조직내에서 2단계 더 높은 위치에 있는 것처럼 생각할 것을 요청 받음으로써 보다 많은 정황/상황에 종업원들의 관점을 추가함
- 토요타는 입사후 10년 동안 문제해결 기법으로 종업원들을 훈련시킴. 사람관리 정책의 또 다른 특징은 mentors로서 the role exemplary employees play 임. Mentors은 실험을 통하여 학습하는 핵심 매니저 개발에 대한 cordlad을 지고 있으며, 개인적 경험을 공유함으로써 토요타의 가치를 전수함-일종의 현대적인 도제 시스템
- 토요타는 매니저 평가시, 일반적으로 process performance 및 결과를 넘어 learning을 강조함 ; how managers achieved their goals ; how they handled issues ; how they fostered organizational skills ; how they developed, motivated, and empowered people.
- 토요타는 종업원들을 승진시킬 때, 그들을 칭찬하지 않음. 대신에 경영진들은 다음과 같은 메시지를 전달함 : 당신의 승진을 축하합니다. 승진하지 못한 많은 다른 사람들이 지극히 근소한 차이 내에 있었습니다. 당신이 직무 수행시 이 점을 잊지 마시기 바랍니다.
- 이를 통하여 승진이 동등하게 목표를 달성한 다른 동료들의 노력에도 부분적으로 기인하였음을 상기시켜 겸손케 하려는 것임

③Open communication
- 핵심가치로서 open communication의 장려에 의해, 토요타는 실패에 대하여 특히 관용하는 문화를 만들어 왔음
- 토요타는 일본 이외에 50개의 생산시설을 운영하고 있으며, 170 이상의 국가에서 판매하고 있음 ; 고용자수는 약30만명 ; 그럼에도 불구하고 토요타는 small-town company처럼 기능을 하고 있음
- 경영진들은 다음과 같은 가정 위에서 운영하고 있음 ; “Everybody knows everybody else’s business.”
- 정보는 계층 상하로 자유롭게 흐르고 있으며, 기능 및 선임 수준을 뛰어넘어 자유롭게 흐르고 있으며, 조직 밖을 확장되어 공급자, 고객 및 딜러에게 까지 자유롭게 흐르고 있음 ; 일종의 신경 시스템(nerve system)과 같음
- 연구자들이 밝힌 토요타의 독특한 커뮤니케이션 시스템의 5가지 요소들
.Disseminate know-how laterally. ; Unfold or open out sideways.
.Give people the freedom to voice contrary opinions. ; Confronting your boss is acceptable ; bringing bad news to the boss is encouraged ; and ignoring the boss is often excused.
.Have frequent face-to-face interactions.
.Make tacit knowledge explicit. ; 경험적이거나 혹은 암묵지를 전체 조직기 공유 가능한 형식지로의 전환
.Create support mechanisms. ; the Toyota Institute, the Global Knowledge Center, the University of Toyota, 수 많은 비공식 그룹, 각종 위원회, 스터디 그룹, 기타 등등

 

 

3. Characteristics of Toyota Executives

􀀹 Willingness to listen and learn from others
􀀹 Enthusiasm for constantly making improvements
􀀹 Comfort with working in teams
􀀹 Ability to take action quickly to solve a problem
􀀹 Interest in coaching other employees
􀀹 Modesty Prius의 개발 사례 : 1993년 회사는 환경친화적이고 사용이 용이한 차량 개발을 결정함. G21로 명명된 개발팀은 처음에 연료 효율성을 50% 개선한 차량을 제안하였으나, 토요타의 경영진은 이를 기각하고 1005 개선을 요구하였음. 그것은 최첨단 가솔린 및 디젤 혹은 fuel cell technology-based 엔진에서 조차도 불가능한 것이었음. 그리하여 G21팀은 연구소에서 개발중이었던 하이브리드 기술을 활용할 수 밖에 없었음. 첫번째 엔진은 실패.
그 다음에는 겨우 2,3백 야드를 움직임. 후속 모델에서 배터리 팩이 너무 고온이거나 너무 저온으로 될 때 마다 배터리 팩이 shut down 되어버림. 이러한 자절에도 불구하고 토요타는 프로젝트를 중단하지 않았고 1995년 Tokyo Mortor Show에서 하이브리드 개념의 차량을 선보임. 경영진들은 대안적 파워 트레인 기술이 나타나고 있음을 알고 있었지만, Ptius가 중간 솔루션이 될 것이라는 그 사실이 그들을 단념시키지 못하였음. 그들은 그 과정에서 많은 학습을 할 것이기 때문에 투자할 만한 가치가 있는 프로젝트라고 믿었던 것임
- 토요타는 엄격한 절차를 사용하여 실험을 조직화하고 있음. 그것은 비즈니스 세계에서 널리 사용되어 온 지속적인 개선 프로세스인 Plan-Do-Check-Act(PDCA)를 the Toyota Business Practices(TBP) 프로세스로

 

 

<자료원>

The Contradictions That Drive Toyota’s Success By Hirotaka Takeuchi, Emi Osono, & Norihiko Shimizu(모두 Hitotsubashi University 교수) (HBR, 2008)

출처 : 모의경영게임

글쓴이 : 자하연 원글보기

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